Największy odbiorca bywa najmniej rentowny. Rabaty, częste drobne dostawy i długie terminy potrafią zjeść całą marżę.
Co składa się na wynik
- marża po rabatach,
- koszt dostaw, zwłaszcza częstych i drobnych,
- czas obsługi po stronie biura i handlowca,
- zwroty i reklamacje,
- koszt finansowania przy odroczonym terminie.
Pierwsze przybliżenie robi się z danych, które firma już ma. Dokładność na poziomie grosza nie jest tu potrzebna — chodzi o ustawienie odbiorców w kolejności, a nie o wycenę.
Koszt obsługi
Odbiorca zamawiający codziennie po jednej pozycji kosztuje wielokrotnie więcej niż zamawiający raz w tygodniu to samo. Każde zamówienie to przyjęcie, kompletacja, dokument, przejazd i faktura, niezależnie od jego wartości. Najprostsze przybliżenie to podzielenie kosztów biura i magazynu przez liczbę dokumentów i przypisanie tej kwoty każdemu zamówieniu. Wynik od razu pokazuje, którzy klienci obciążają firmę nieproporcjonalnie do obrotu.
Termin płatności
Długie odroczenie to realny koszt finansowania, bo dostawcom trzeba zapłacić wcześniej, niż wpłyną pieniądze od odbiorcy. Przy niskiej marży bywa rozstrzygający. Liczyć trzeba nie termin z umowy, lecz faktyczny czas do zapłaty — klient regularnie płacący po terminie korzysta z dłuższego kredytu, niż wynika z dokumentu.
Wnioski
Klient nierentowny rzadko wymaga rezygnacji. Zwykle wystarcza minimum logistyczne, krótszy termin albo korekta rabatu. Czasem sama zmiana częstotliwości dostaw z codziennej na kilka razy w tygodniu przestawia rachunek na plus, o czym więcej w tekście o dostawach i transporcie.
Rozmowa na liczbach
Negocjacje z wyliczeniem w ręku przebiegają inaczej niż prowadzone na wyczucie. Odbiorca widzi konkretny składnik kosztu i zwykle sam proponuje rozwiązanie — na przykład zgadza się łączyć zamówienia, żeby utrzymać dotychczasowy rabat. Warunki, o których wtedy mowa, powinny być zapisane tak, jak opisuje to tekst o cenach i rabatach hurtowych.
Kierunek
Klient mało rentowny, ale rosnący, jest czymś innym niż malejący. Warto patrzeć na trend, bo młoda firma budująca dopiero skalę zakupów wygląda w statyce podobnie jak odbiorca, który powoli odchodzi. Rozróżnienie tych dwóch przypadków opisuje tekst o utracie klientów w hurcie.
Czego nie robić
Nie warto budować od razu skomplikowanego modelu kosztów. Zestawienie z pięcioma składnikami, liczone co kwartał, daje wnioski, które i tak wypełnią plan pracy na kilka miesięcy. Model rozbudowuje się dopiero wtedy, gdy proste wnioski zostały wdrożone.
Skąd wziąć dane
Marża i rabaty są w systemie sprzedaży. Zwroty i reklamacje zwykle też, choć bywają prowadzone osobno i wymagają powiązania z odbiorcą. Koszt dostaw trzeba doliczyć z rejestru przejazdów albo z rozliczeń przewoźnika. Najtrudniejszy jest czas obsługi — tu wystarczy przybliżenie oparte na liczbie dokumentów i zgłoszeń, bo dokładny pomiar wymagałby ewidencji, której nikt w małej firmie nie będzie prowadził. Całość składa się w jedno zestawienie, które po pierwszym przygotowaniu odświeża się automatycznie.
Kiedy to się nie opłaca
Przy kilkunastu odbiorcach właściciel zwykle wie z grubsza, kto zarabia, a kto nie. Rachunek zaczyna być odkrywczy przy większej liczbie klientów, rozbudowanych warunkach i własnym transporcie, czyli tam, gdzie kosztów jest wiele i żaden nie jest widoczny w cenie.
