Usprawnienie kroku, który nie jest wąskim gardłem, nie zmienia niczego poza tym, że sprawy szybciej trafiają do kolejki.
Objawy
- przed krokiem gromadzi się kolejka,
- po nim następny krok bywa bezczynny,
- czynność wykonuje jedna konkretna osoba,
- termin całości zależy od dostępności tego kroku,
- przy nieobecności jednej osoby proces staje.
Występowanie trzech objawów naraz jest już wystarczającą przesłanką, żeby ten krok zmierzyć osobno i dokładnie.
Kolejka jest najlepszym wskaźnikiem
Miejsce, w którym sprawy czekają najdłużej, jest wąskim gardłem niezależnie od tego, jak długo trwa sama czynność. Kolejki nie zawsze widać — w systemach rzadko istnieje status „czeka na zatwierdzenie". Zwykle trzeba ją policzyć z różnicy znaczników czasu między kolejnymi krokami. To wyliczenie robi się przy okazji mapowania procesu, bo mapa pokazuje, między którymi krokami mierzyć odstęp.
Wąskie gardło ludzkie
Zwykle osoba mająca uprawnienie do zatwierdzania albo jedyną wiedzę o wyjątkach. Rozwiązaniem bywa przekazanie uprawnień, a nie narzędzie. Warto sprawdzić, ile spraw przechodzi przez taką osobę bez żadnej zmiany — jeśli zatwierdza wszystko, co dostaje, kontrola jest formalna i da się ją ograniczyć do przypadków przekraczających próg.
Ograniczenie się przesuwa
Po usunięciu jednego wąskiego gardła pojawia się kolejne. To normalne — analizę trzeba powtórzyć, a nie zakładać, że problem zniknął. Dlatego pomiar wykonuje się także po zmianie; służy temu audyt powtórzony po wdrożeniu. Znalezienie nowego ograniczenia jest wynikiem prac, a nie dowodem, że poprzednie działanie było błędne.
Wąskie gardło pozorne
Krok wyglądający na przeciążony bywa tylko miejscem, w którym gromadzi się skutek błędów popełnionych wcześniej. Wtedy naprawiać trzeba przyczynę. Typowy przykład: dział rozliczeń tonie w poprawkach, bo dane wprowadzane są niekompletnie przy przyjęciu zamówienia. Wzmocnienie rozliczeń zwiększy tylko przepustowość poprawiania.
Rozróżnienie: przeciążenie i zmienność
Krok może mieć wystarczającą wydajność średnio, a mimo to tworzyć kolejki, bo praca napływa nierówno. Wtedy lekarstwem nie jest przyspieszanie, tylko wygładzenie napływu albo bufor. Widać to dopiero wtedy, gdy patrzy się na rozkład w czasie, a nie na sumę miesięczną.
Pomiar zamiast wrażenia
Wrażenie wskazuje krok najbardziej hałaśliwy. Dane wskazują ten, który realnie ogranicza przepustowość. Potrzebne liczby zbiera się metodami opisanymi przy pomiarze czasu i kosztu czynności. Bez nich dyskusja o wąskim gardle sprowadza się do tego, kto głośniej narzeka.
Co zrobić po znalezieniu
Kolejność działań jest zwykle taka sama i tylko ostatni krok wymaga pieniędzy. Najpierw sprawdzamy, czy do wąskiego gardła nie trafia praca, która wcale nie musi tam trafiać — część spraw da się odciąć regułą albo progiem. Potem patrzymy, czy krok nie jest przerywany innymi zadaniami, bo przeciążony bywa człowiek, nie czynność. Następnie próbujemy odciążyć go organizacyjnie: przekazać uprawnienia, przenieść część przypadków do drugiej osoby, ustawić zastępstwo. Dopiero na końcu rozważamy narzędzie. Ta kolejność wynika z kosztu, a nie z niechęci do automatyzacji.
Jeden proces, jedno ograniczenie
W danym momencie wąskie gardło jest jedno. Lista pięciu miejsc do poprawy zwykle oznacza, że nie zostało wskazane, tylko wypisano wszystkie uciążliwości. Rozstrzyga proste sprawdzenie: gdyby ten krok działał dwa razy szybciej, czy cały proces zakończyłby się szybciej. Jeśli nie, to nie jest wąskie gardło.
