„To zajmuje chwilę" i „robimy to cały czas" nie są danymi. Bez liczb nie da się rozstrzygnąć, co warto zmienić.
Trzy liczby
Czas jednego wykonania, liczba wykonań w miesiącu, koszt godziny osoby wykonującej. Ich iloczyn daje koszt roczny czynności — i zwykle zaskakuje. Koszt godziny liczy się z pełnym obciążeniem pracodawcy, nie z kwoty na umowie. Przy czynnościach dzielonych między kilka osób bierzemy średnią ważoną, a nie stawkę najtańszej z nich.
Sposoby pomiaru
- obserwacja z pomiarem czasu,
- dane z systemów: znaczniki czasu dokumentów,
- samodzielny zapis przez wykonujących przez tydzień,
- szacunek zespołu jako punkt wyjścia do sprawdzenia.
Każdy z nich ma wadę. Obserwacja zmienia tempo pracy. Znaczniki z systemu pokazują, kiedy dokument powstał, a nie ile zajęło jego przygotowanie. Samodzielny zapis bywa uzupełniany na koniec dnia z pamięci. Dlatego dwa niezależne źródła są warte więcej niż jedno dokładne — rozbieżność między nimi sama w sobie jest informacją. Więcej o tym, co widać dopiero na miejscu, w tekście o obserwacji pracy zamiast deklaracji.
Szacunki zawodzą w obie strony
Czynności uciążliwe są przeszacowywane, a drobne i częste — niedoszacowane. Pomiar zwykle przesuwa priorytety. Zdarza się, że czynność wskazywana jako główny problem okazuje się kosztowo drugorzędna, a lista pozycji do poprawy zmienia kolejność po pierwszym tygodniu zbierania danych.
Czas przełączania
Przejście między zadaniami kosztuje kilka minut skupienia. Czynność zajmująca dwie minuty, ale przerywająca inną pracę, kosztuje więcej niż dwie minuty. To argument za grupowaniem: te same czynności wykonywane serią kosztują mniej niż rozrzucone po dniu. Bywa, że sama zmiana organizacji daje efekt bez żadnego narzędzia.
Przypadki nietypowe
Warto mierzyć osobno. Proces typowy zajmuje pięć minut, wyjątek dwie godziny — a wyjątki bywają jedną trzecią przypadków. Przy planowaniu automatyzacji ten podział jest rozstrzygający: automat obsługuje przypadek typowy, więc oszczędność liczy się od jego udziału, nie od całości.
Koszt pomyłki
Doliczany do czynności. Poprawianie błędu, reklamacja i utracony klient należą do rachunku tak samo jak czas wykonania. Do policzenia potrzebne są dwie rzeczy: jak często błąd się zdarza i ile kosztuje jego naprawienie. Obie da się oszacować z zapisów reklamacji i korekt. Warto rozdzielić błędy wykryte wewnątrz firmy od tych, które dotarły do klienta — koszt tych drugich jest zupełnie innego rzędu i nie da się go sprowadzić do godzin pracy.
Ile mierzyć
Pomiar sam kosztuje czas, więc nie obejmuje wszystkiego. Mierzymy kroki, które są częste, długie albo podejrzewane o generowanie zawrotów. Reszta może zostać przy szacunku zespołu — o ile zapiszemy, że to szacunek. Mieszanie danych zmierzonych z deklarowanymi w jednej tabeli, bez oznaczenia źródła, jest najprostszym sposobem na zepsucie całego rachunku.
Czego pomiar nie obejmie
Zmęczenia, zniechęcenia, ryzyka odejścia osoby, która jako jedyna zna wyjątki. Tych rzeczy nie wpisuje się w kwotę, ale wymienia obok niej. Zmierzone koszty wchodzą potem wprost do rachunku opisanego w tekście o tym, jak liczyć zwrot z wdrożenia. Liczby zbiera się przy okazji mapowania procesu, bo dopiero mapa pokazuje, które kroki w ogóle warto mierzyć.
