Mapa procesu to nie schemat organizacyjny. To zapis tego, co się dzieje z konkretną sprawą od zgłoszenia do zamknięcia.
Jednostka przepływu
Zamówienie, zgłoszenie, faktura. Mapowanie prowadzi się z perspektywy tej jednej rzeczy, a nie z perspektywy działów. Różnica jest zasadnicza: schemat działów pokazuje, kto komu podlega, mapa procesu pokazuje, gdzie sprawa stoi i dlaczego. Wybór jednostki warto zapisać na początku, bo w tym samym procesie da się mapować zamówienie albo pojedynczą pozycję zamówienia, a wyniki będą różne.
Co zapisujemy przy kroku
- kto wykonuje,
- ile trwa czynność,
- ile sprawa czeka przed nią,
- jakich danych wymaga,
- w jakim narzędziu się odbywa.
Ostatnia pozycja bywa pomijana, a jest najbardziej praktyczna. Krok wykonywany w arkuszu obok systemu to zwykle miejsce, w którym proces wypada poza ewidencję i przestaje być widoczny w jakimkolwiek zestawieniu.
Oczekiwanie ważniejsze od pracy
W typowym procesie czas oczekiwania przewyższa czas pracy wielokrotnie. To tam zwykle leży największa możliwa poprawa, a nie w przyspieszaniu czynności. Sprawa czeka na zatwierdzenie, na odpowiedź klienta, na dostawę danych z innego działu, na to, aż ktoś wróci z urlopu. Skrócenie samej czynności o połowę nie zmienia terminu, jeśli po niej sprawa i tak leży w kolejce.
Przekazania
Każde przejście sprawy między osobami to punkt opóźnienia i utraty informacji. Ich liczba jest dobrym wskaźnikiem złożoności procesu. Przy przekazaniu ginie kontekst: kolejna osoba wie, co ma zrobić, ale nie wie, dlaczego poprzednia zrobiła to tak, a nie inaczej. Stąd pytania zwrotne i telefony, których w mapie nikt nie uwzględnia.
Zawroty
Sprawa wracająca do poprzedniego kroku z powodu braku danych albo błędu. To najkosztowniejsze miejsca w całym przepływie i najłatwiejsze do przeoczenia. Zawrót kosztuje podwójnie: raz pracę wykonaną na darmo, drugi raz czas na ustalenie, co właściwie było nie tak. Warto policzyć, jaka część spraw zawraca — ta liczba bywa większa, niż zespół zakłada. Zawroty wskazują też miejsca, gdzie warto szukać wąskiego gardła, bo kolejka rośnie tam, gdzie praca wraca.
Wersja rzeczywista, nie regulaminowa
Mapujemy to, co się dzieje, a nie to, co przewiduje instrukcja. Rozbieżność między nimi bywa najciekawszym wynikiem audytu. Na mapie muszą znaleźć się także kroki wykonywane poza systemem — arkusze, notatki i uzgodnienia, czyli praca ukryta. Pominięcie ich daje obraz procesu, który wygląda porządnie i nie odpowiada niczemu.
Mapa bez liczb jest rysunkiem
Sam przebieg mówi, co się dzieje. Dopiero pomiar czasu i kosztu mówi, gdzie warto działać. Te dwa etapy prowadzi się razem, bo mapa wskazuje, co mierzyć, a pomiar weryfikuje, czy mapa jest kompletna. Krok, przy którym nikt nie potrafi podać czasu ani liczby przypadków, jest zwykle krokiem opisanym zbyt ogólnie i wymaga rozbicia na mniejsze.
Kiedy mapa wystarcza
Zdarza się, że sam rysunek rozstrzyga sprawę bez dalszej analizy. Widać na nim, że sprawa przechodzi przez cztery osoby, z czego dwie tylko przekazują ją dalej, albo że ten sam dokument jest sprawdzany dwukrotnie w dwóch działach. Takie rzeczy usuwa się decyzją, nie narzędziem. Warto sprawdzić to przed rozmową o automatyzacji, bo tańszej poprawy nie będzie.
