Pierwsze wdrożenie decyduje o losie wszystkich następnych. Nieudane zamyka temat na rok, udane otwiera drzwi do trudniejszych rzeczy.
Dwa kryteria
Wielkość korzyści i łatwość wykonania. Zaczynamy od tego, co leży wysoko na obu skalach — nie od projektu najambitniejszego. Korzyść bierzemy z rachunku opisanego przy wycenie oszczędności. Łatwość ocenia się po dostępności danych, liczbie osób, których zmiana dotyczy, i po tym, czy trzeba ruszać system produkcyjny. Dwie liczby wystarczą, żeby uporządkować listę.
Pierwsze wdrożenie widoczne
Powinno usuwać uciążliwość odczuwaną przez zespół, a nie optymalizować liczbę w zestawieniu zarządu. Poparcie zespołu jest warunkiem kolejnych kroków. Ludzie, którzy zobaczyli, że zmiana zdjęła im z głowy konkretną męczącą czynność, przy następnym projekcie sami przyniosą pomysły. Ci, którym pierwsze wdrożenie dołożyło pracy, będą je blokować, nawet nie mówiąc tego wprost.
Krótki czas do efektu
Projekt dający wynik w kilka tygodni buduje zaufanie. Projekt na pół roku traci uwagę, zanim cokolwiek pokaże. Jeśli sensowny kandydat jest duży, dzieli się go na etapy tak, żeby pierwszy etap dawał wynik nadający się do użycia sam z siebie. Podział, po którym pierwszy etap niczego nie zmienia, nie jest podziałem, tylko odroczeniem.
Odwracalność
Na początek coś, z czego da się wycofać bez śladu. Nieudane pierwsze wdrożenie w krytycznym procesie kosztuje więcej niż sam projekt. Dobrym testem jest pytanie, co się stanie, gdy narzędzie przestanie działać w środku dnia. Jeśli odpowiedź brzmi „pracujemy jak dotąd", ryzyko jest niewielkie. Jeśli brzmi „stajemy", to nie jest zadanie na pierwszy raz.
Nie wszystko naraz
Trzy wdrożenia prowadzone równolegle konkurują o czas tych samych osób. Kolejno oznacza szybciej. Ograniczeniem prawie nigdy nie jest wykonawca — jest nim dostępność ludzi po stronie firmy, którzy muszą odpowiadać na pytania, testować i uczyć się nowego trybu.
Ryzyko jako trzecie kryterium
Dwa główne kryteria bywają niewystarczające, gdy dwa projekty wypadają podobnie. Rozstrzyga wtedy lista ryzyk rozpoznanych w audycie: zależność od jednej osoby, jakość danych, ograniczenia systemu. Projekt o podobnej korzyści, ale mniejszym ryzyku, idzie pierwszy.
Lista pozostałych
Prowadzona i przeglądana. Część pozycji straci znaczenie sama, część zyska po zmianach — priorytety warto weryfikować co kwartał. Lista jest też materiałem wyjściowym dla planu wdrożenia: to z niej bierze się kolejne etapy, gdy pierwszy się zamknie.
Czego nie brać na pierwszy raz
Procesu, który działa tylko w szczycie sezonu, bo nie da się go sprawdzić przez większą część roku. Czynności wykonywanej przez jedną osobę, która akurat odchodzi albo przechodzi na inne stanowisko. Zadania zależnego od systemu, którego wymiana jest już zaplanowana. I wreszcie tego, o co najgłośniej prosi się na spotkaniach — nie dlatego, że prośba jest zła, tylko dlatego, że głośność nie jest kryterium.
Kolejność bywa ważniejsza niż wybór
Dwa projekty o zbliżonej wartości potrafią dać zupełnie różny wynik w zależności od tego, który poszedł pierwszy. Uporządkowanie danych przed automatyzacją opartą na tych danych to przykład oczywisty, ale są też subtelniejsze: wdrożenie, które przyzwyczaja zespół do nowego trybu pracy, obniża koszt każdego następnego kroku w tym samym dziale.
