Ryzyka wdrożenia rozpoznane w audycie
Ryzyko nazwane przed wdrożeniem jest problemem do zaplanowania. To samo ryzyko odkryte w trakcie jest kryzysem.
Zależność od jednej osoby
Proces trzymany wiedzą jednego człowieka. Wdrożenie bez jego udziału nie ma szans, a z jego udziałem obciąża go ponad miarę. Trzeba to zaplanować. W praktyce oznacza to zarezerwowanie jego czasu wprost, a nie doliczenie projektu do bieżących obowiązków. Warto też przy okazji spisać jego wiedzę o wyjątkach — to potrzebne niezależnie od tego, czy wdrożenie dojdzie do skutku.
Jakość danych
Najczęstsza przyczyna niepowodzeń. Ryzyko ograniczamy etapem porządkowania przed wdrożeniem, nie nadzieją. Skalę problemu pokazuje ocena danych, którymi firma dysponuje, wykonana na próbce jeszcze przed decyzją o projekcie. Jeśli wynik jest zły, porządkowanie staje się osobnym etapem z własnym kosztem — i tak trzeba go policzyć.
Opór zespołu
Naturalny, gdy zmiana jest ogłaszana, a nie uzgadniana. Udział zespołu w audycie jest najtańszym sposobem jego ograniczenia. Drugim jest jasne powiedzenie, co się nie zmieni i co stanie się z czasem, który zmiana uwolni. Milczenie w tej sprawie zespół uzupełnia sobie sam, zwykle najgorszą z możliwych odpowiedzi.
Ograniczenia systemów
Brak możliwości pobrania danych, zamknięty format, brak interfejsu programistycznego. To trzeba sprawdzić przed obietnicą terminu. Do tego dochodzą warunki licencyjne i wersje bez wsparcia producenta — całość obejmuje przegląd stanu systemów i możliwości integracji. Odkrycie takiej przeszkody w trakcie prac potrafi unieważnić cały przyjęty sposób rozwiązania.
Zmiana w trakcie projektu
Reorganizacja, zmiana systemu, sezon. Warto wiedzieć, co się szykuje w firmie przez najbliższe pół roku. Planowana wymiana systemu handlowego przesądza sprawę: budowanie integracji z systemem, który za chwilę zniknie, jest pracą do wyrzucenia.
Brak czasu po stronie firmy
Najczęstsze ryzyko po jakości danych, a najrzadziej wypowiadane. Projekt wymaga godzin osób, które mają już pełne obowiązki. To element gotowości organizacyjnej i sprawdza się go pytaniem prostym: kto konkretnie i ile godzin w tygodniu. Odpowiedź „znajdziemy czas" oznacza, że go nie ma.
Zbyt szeroki zakres
Ryzyko najczęstsze i w pełni pod kontrolą zamawiającego. Zawężenie pierwszego etapu usuwa je niemal całkowicie. Warto przy tym pamiętać, że zakres rozszerza się sam, po jednej drobnej prośbie naraz. Zapisana granica etapu jest jedyną obroną, jaka działa.
Jak zapisywać ryzyka
Sama lista nazw niewiele daje. Przy każdej pozycji potrzebne są trzy rzeczy: co konkretnie może się wydarzyć, po czym poznamy, że się dzieje, i co wtedy robimy. Trzecia część jest najważniejsza i najczęściej pomijana. Ryzyko z przypisanym działaniem przestaje być zagrożeniem, a staje się jednym z wariantów przebiegu prac.
Ryzyko, że nic się nie zmieni
Osobna kategoria, o której rzadko się mówi. Narzędzie zbudowane poprawnie i nieużywane to najczęstszy sposób, w jaki projekty kończą się niczym. Przyczyną bywa brak przeszkolenia, brak wyłączenia starej ścieżki albo pozostawienie obu trybów pracy naraz. Jeśli stary sposób nadal działa, część zespołu zostanie przy nim — i trudno mieć o to pretensje.
