Plan wdrożenia wynikający z audytu
Raport kończy się rekomendacjami, a projekt zaczyna planem. Bez tego przejścia ustalenia audytu żyją kilka tygodni i gasną.
Etapy zamiast jednego projektu
Każdy etap z własnym wynikiem możliwym do wykorzystania. Podział pozwala przerwać po pierwszym, jeśli okaże się, że dalej nie warto. Sprawdzianem podziału jest pytanie, co firma zyska, jeśli projekt zatrzyma się na tym etapie. Jeśli odpowiedź brzmi „nic", etap został wydzielony na papierze, a nie w rzeczywistości. Pierwszy etap warto zawęzić bardziej, niż wydaje się rozsądne — to on weryfikuje wszystkie założenia.
Miernik dla każdego etapu
Liczba, która ma się zmienić, i wartość uznawana za powodzenie. Ustalona przed rozpoczęciem, nie po wynikach. Miernik musi pochodzić z pomiaru wykonanego w audycie, bo inaczej nie będzie z czym porównywać. Dobrze, gdy jest jeden. Trzy mierniki naraz zwykle kończą się tym, że po zakończeniu wybiera się ten, który wypadł najlepiej.
Odpowiedzialność po stronie firmy
Konkretna osoba, nie dział. Projekt bez właściciela wewnątrz firmy zostaje przy wykonawcy i kończy się razem z jego umową. Ta osoba rozstrzyga wątpliwości, pilnuje terminów po stronie firmy i decyduje, kiedy stary tryb pracy zostaje wyłączony. Trzeba jej na to dać czas, a nie tylko tytuł.
Punkty decyzyjne
Momenty, w których świadomie rozstrzygamy: kontynuować, zmienić kierunek, zakończyć. Bez nich projekt biegnie do końca niezależnie od wyników. Przy każdym punkcie warto zapisać, co dokładnie ma być gotowe i jakie liczby będą sprawdzane. Punkt decyzyjny bez kryterium zamienia się w spotkanie informacyjne.
Zakres zapisany także od strony wykluczeń
Plan powinien mówić, czego etap nie obejmuje. Ta część chroni przed rozrastaniem się prac, które postępuje po jednej drobnej prośbie naraz. Wykluczenie nie oznacza odmowy — oznacza przesunięcie na listę kolejnych kroków, prowadzoną tak, jak opisano przy ustalaniu priorytetów wdrożenia.
Rozliczenie i zakres
Sposób rozliczenia wynika z tego, jak dobrze da się opisać etap. Przy zakresie wyraźnie zamkniętym możliwa jest wycena za projekt. Przy pracach rozpoznawczych albo takich, których zakres zależy od wyników pierwszych prób, naturalne jest rozliczenie stawką godzinową. Ustalenie tego przed startem oszczędza późniejszych nieporozumień.
Co zostaje bez zmian
Warto zapisać wprost. Ogranicza to obawy zespołu bardziej niż zapewnienia ogólne. Zdanie o tym, że dotychczasowy tryb pracy pozostaje dostępny do zakończenia etapu próbnego, działa lepiej niż każde zapewnienie o bezpieczeństwie.
Rytm przeglądów
Krótkie spotkanie co dwa tygodnie zamiast jednego podsumowania na końcu. Rozbieżności wychodzą wtedy, gdy jeszcze da się je tanio usunąć. Ostatnim punktem planu jest pomiar po zakończeniu — audyt powtórzony po wdrożeniu, wpisany do harmonogramu od razu. Zaplanowany po fakcie zwykle się nie odbywa. Podstawą całego planu pozostaje raport z audytu i zawarte w nim liczby.
