Projekty rzadko upadają z powodów technicznych. Upadają, bo firma nie miała czasu, decyzji albo cierpliwości — i to da się ocenić z góry.
Dostępność ludzi
Wdrożenie wymaga czasu osób, które już mają pełne obowiązki. Jeśli nikt nie ma godzin w tygodniu na projekt, termin jest fikcją. Ocena polega na wskazaniu konkretnych osób i konkretnej liczby godzin, a nie na zapewnieniu, że firma się zaangażuje. Warto sprawdzić też, czy te same osoby nie są już przypisane do innego przedsięwzięcia — w firmie kilkunastoosobowej zwykle są.
Osoba decyzyjna
Ktoś, kto rozstrzyga wątpliwości w kilka dni, nie tygodni. Projekt czekający na decyzje przez połowę czasu trwania kosztuje podwójnie. Ważne jest przy tym, żeby ta osoba miała rzeczywiste umocowanie. Rozstrzygnięcie, które trzeba potem potwierdzać wyżej, nie jest rozstrzygnięciem, tylko dodatkowym krokiem w kolejce.
Poprzednie zmiany
Jak przebiegały, co z nich zostało, czego zespół się po nich spodziewa. Firma po nieudanym wdrożeniu wymaga innego podejścia niż firma bez doświadczeń. Pytanie o poprzednie zmiany jest jednym z najbardziej użytecznych w całym audycie. Odpowiedź „kupiliśmy to i nikt tego nie używa" mówi więcej o gotowości niż jakakolwiek deklaracja.
Poparcie kierownictwa
Widoczne, nie deklarowane. Zmiana wprowadzana wyłącznie przez dział techniczny zatrzymuje się na pierwszym oporze. Widoczne oznacza konkretne rzeczy: obecność na przeglądach, rozstrzyganie sporów o priorytety, zwolnienie ludzi z części bieżących zadań na czas projektu. Bez tego zespół słusznie odczyta, że projekt jest dodatkiem.
Kultura pomiaru
Czy firma liczy swoje procesy. Tam, gdzie nikt nigdy nie mierzył czasu pracy, sam pomiar bywa większą zmianą niż wdrożenie narzędzia. Bywa też pierwszym punktem oporu, dlatego cel pomiaru trzeba wyjaśnić — służy temu sposób prowadzenia rozmów z pracownikami. Firma, która zaczyna mierzyć, często poprawia proces jeszcze przed jakąkolwiek automatyzacją.
Gotowość da się zbudować
Ocena negatywna nie zamyka tematu. Wyznaczenie właściciela projektu, ustalenie rytmu przeglądów i zawężenie pierwszego etapu podnoszą gotowość w kilka tygodni. Te elementy wchodzą wprost do planu wdrożenia, a ich brak jest jednym z ryzyk rozpoznawanych w audycie.
Uczciwa odpowiedź
Lepiej przesunąć projekt o kwartał, niż zaczynać w tygodniu inwentaryzacji albo w środku sezonu. To rozstrzygnięcie należy do audytu. Przesunięcie kosztuje jeden kwartał. Wdrożenie zaczęte w złym momencie kosztuje zwykle całą chęć zespołu do następnego.
Wielkość firmy nie jest kryterium
Gotowość nie zależy od liczby pracowników. Firma dziesięcioosobowa z jasnym podziałem odpowiedzialności i osobą rozstrzygającą na miejscu bywa gotowa lepiej niż firma pięciokrotnie większa, w której każda decyzja przechodzi przez trzy szczeble. Mniejsza organizacja ma za to inne ograniczenie: te same osoby robią wszystko, więc czas na projekt trzeba wyjąć z bieżącej pracy, a nie dołożyć.
Kiedy nie zaczynać
Gdy trwa zmiana systemu albo reorganizacja działu. Gdy nie da się wskazać osoby odpowiedzialnej po stronie firmy. Gdy zespół właśnie przeszedł przez nieudaną zmianę i nikt o niej nie porozmawiał. Żaden z tych stanów nie jest trwały, ale każdy z nich sprawia, że projekt rozpoczęty teraz kosztuje dwa razy tyle, co ten sam projekt rozpoczęty za trzy miesiące.
