Analityka sprzedaży wdrożona jako zestaw raportów kończy się zestawem raportów. Wdrożona jako odpowiedzi na pytania — zmienia decyzje.
Kolejność prac ma tu znaczenie większe niż dobór narzędzi. Poniższy przebieg zakłada, że firma pracuje na istniejącym systemie sprzedaży i nie zamierza go wymieniać.
1. Trzy pytania
Konkretne, ważne i takie, na które odpowiedź zmieni działanie. Nie „chcemy analizować sprzedaż". Każde pytanie powinno mieć osobę, która czeka na odpowiedź, i decyzję, która od niej zależy.
2. Ocena danych
Ceny zakupu, przypisanie kategorii, duplikaty klientów, obsługa zwrotów. Bez tego dalsze kroki nie mają sensu. To zwykle zakres płatnego audytu: przegląd danych i systemów kończący się listą tego, co da się policzyć od razu, i tego, co wymaga uprzątnięcia. Szerzej opisuje ten wątek tekst o tym, jak jakość danych wpływa na wnioski z analizy.
3. Uporządkowanie
Deduplikacja, uzupełnienie braków, uzgodnienie definicji. Zwykle największa część pracy i najbardziej pomijana w planach. Warto ograniczyć ją do tego, czego wymagają trzy wybrane pytania — porządkowanie całej bazy naraz rzadko się kończy.
4. Pierwsze analizy
Rentowność produktów, koncentracja klientów, pozycje bez ruchu. Trzy analizy dające zwykle najwięcej na start. Wiele z nich opiera się na gotowych rozwiązaniach, więc przy uporządkowanych danych proste wdrożenie zamyka się w kilka dni.
5. Wnioski z adresatem
Konkretne działania, przypisane osobom, z terminem. Sposób formułowania takich wniosków opisuje tekst o drodze od analizy do decyzji.
6. Powtórzenie
Te same analizy po kwartale, z porównaniem. Pokazuje, czy decyzje zadziałały. Warunek: identyczna metoda liczenia w obu podejściach.
7. Rozszerzenie
Kolejne pytania dokładane w miarę potrzeb, nie z góry. Lista pytań, od których warto zacząć, jest w tekście o tym, co warto analizować w sprzedaży.
8. Rytm
Comiesięczny przegląd kilku wskaźników i kwartalna analiza pogłębiona. Stały rytm działa lepiej niż analizy przy okazji. Przegląd miesięczny ma wyłapywać odchylenia, kwartalny — odpowiadać na pytania. Mieszanie obu w jednym spotkaniu kończy się tym, że żadne z zadań nie zostaje wykonane.
Co jest potrzebne po stronie firmy
Dostęp do danych sprzedaży w formie, którą da się odczytać poza systemem. Osoba znająca proces, która rozstrzygnie wątpliwości definicyjne. Ktoś po stronie kierownictwa, kto podejmie decyzje wynikające z wyników. Brak tego trzeciego elementu jest najczęstszą przyczyną wdrożeń kończących się na raportach.
Najczęstszy błąd
Budowa rozbudowanego systemu przed sprawdzeniem, czy dane pozwalają odpowiedzieć choćby na jedno pytanie.
Kiedy odłożyć wdrożenie
Gdy w firmie trwa zmiana systemu albo przebudowa asortymentu, dane z okresu przejściowego nie posłużą do żadnego porównania. Rozsądniej poczekać, niż budować podstawę odniesienia, którą za kwartał trzeba będzie unieważnić.
