Sam obrót mówi niewiele. Dwie firmy o identycznej sprzedaży mogą być w zupełnie różnej sytuacji.
Jedna sprzedaje towar z przyzwoitą marżą stałym odbiorcom. Druga wypycha asortyment blisko progu opłacalności, żeby domknąć miesiąc. W zestawieniu obrotu wyglądają tak samo. Dlatego pierwsze pytanie przy analizie sprzedaży nie brzmi „ile sprzedaliśmy", tylko „czego chcemy się dowiedzieć".
Cztery obszary
Struktura — co i komu sprzedajemy. Rentowność — ile na tym zarabiamy. Klienci — kto wraca, a kto odchodzi. Asortyment — co się kręci, a co leży.
Każdy z tych obszarów wymaga innych danych. Struktura potrzebuje poprawnie przypisanych kategorii i jednej kartoteki na jednego klienta. Rentowność — uzupełnionych cen zakupu. Analiza klientów — historii dłuższej niż kilka miesięcy. Asortyment — powiązania sprzedaży ze stanem magazynu. Brak któregoś elementu nie blokuje całości, ale zawęża to, co da się policzyć uczciwie.
Pytania, które warto zadać
- które produkty dają większość zysku, a nie obrotu,
- ilu klientów odpowiada za połowę sprzedaży,
- co kupują klienci powracający,
- które pozycje nie sprzedały się od pół roku,
- jak zmienia się średnia wartość zamówienia.
Każde z nich ma wspólną cechę: odpowiedź da się zamienić na konkretne działanie. Pytanie, po którym nikt nic nie zrobi, nie jest analizą, tylko ciekawostką.
Obrót a zysk
Największy obrót i największy zysk rzadko pochodzą z tych samych produktów. To zwykle pierwsze zaskoczenie przy takiej analizie.
Mechanizm jest prosty. Towar tani i popularny buduje obrót, ale zostawia niewiele na sztuce. Towar drogi i rzadziej kupowany daje wyższą marżę jednostkową przy małym wolumenie. Dopiero rentowność produktu liczona jako marża pomnożona przez sprzedaną ilość ustawia asortyment we właściwej kolejności. Podobnie działa struktura sprzedaży: przesunięcie udziałów w stronę grup niskomarżowych obniża zysk przy niezmienionej sumie na fakturach.
Czego dane sprzedażowe nie pokażą
Nie ma w nich zamówień, których klient nie złożył, bo towaru nie było. Nie ma powodu, dla którego odszedł. Nie ma zapytań zakończonych bez zamówienia ani porzuconych koszyków. Analiza sprzedaży opisuje transakcje zawarte i tylko je. O resztę trzeba pytać osobno — magazynu, handlowców, obsługi klienta.
Analiza ma prowadzić do decyzji
Zestawienie, po którym nic się nie zmienia, jest kosztem. Przy każdej analizie warto zapytać, co zrobimy z wynikiem.
Kiedy nie warto jej robić
Gdy decyzja jest już podjęta i żaden wynik jej nie odwróci. Gdy dane są na tyle dziurawe, że rezultat będzie zależał głównie od przyjętych założeń — wtedy najpierw porządkuje się dane. Gdy w firmie nie ma kto wykonać wniosku. W każdym z tych przypadków analiza kosztuje czas i nie zmienia niczego.
Zacząć od kilku pytań
Trzy dobrze wybrane analizy zmieniają więcej niż rozbudowany system raportowy uruchomiony bez pytania. Warto wziąć jeden obszar, doprowadzić go do konkretnego działania i dopiero potem dokładać kolejne. Droga od analizy do decyzji jest krótsza, gdy pytanie było wąskie i miało adresata.
