Największy klient bywa najmniej rentowny. Duże rabaty, częste zwroty i długie terminy płatności potrafią zjeść całą marżę.
Rachunek na poziomie odbiorcy robi się rzadko, bo wymaga zebrania danych z kilku miejsc naraz: sprzedaży, logistyki, reklamacji i rozrachunków. Efekt bywa jednak najbardziej zaskakującym zestawieniem w całej firmie.
Co składa się na wynik
- marża na sprzedanych produktach,
- udzielone rabaty,
- koszt dostaw, zwłaszcza częstych i drobnych,
- zwroty i reklamacje,
- czas obsługi po stronie handlowca,
- koszt kredytu kupieckiego przy długich terminach.
Nie wszystkie te pozycje da się przypisać dokładnie. Część trzeba oszacować — i wtedy trzeba zapisać, jak. Inaczej dwa działy policzą tego samego klienta różnie i spór przeniesie się z warunków handlowych na metodę liczenia.
Koszt obsługi
Klient zamawiający codziennie po jednej pozycji kosztuje wielokrotnie więcej niż zamawiający raz w tygodniu tę samą ilość.
Ten koszt ma kilka składników: wystawienie dokumentu, kompletacja, pakowanie, przewóz, obsługa reklamacji, rozliczenie płatności. Każdy jest w dużej części stały na zamówienie, nie na sztukę. Dlatego liczba zamówień jest tu ważniejsza niż ich łączna wartość.
Terminy płatności
Odroczona płatność to koszt finansowania, który rzadko wchodzi do rachunku. Przy niskiej marży bywa rozstrzygający. Wystarczy przyjąć koszt pieniądza w firmie i przemnożyć przez średni czas, przez jaki należność pozostaje niezapłacona — nie przez termin z umowy, tylko przez faktyczny czas do wpłaty.
Czego dane nie pokażą
Nie widać w nich, ile ten klient znaczy dla wiarygodności firmy wobec innych odbiorców, ile poleceń przyniósł ani jak zachowa się rynek po jego odejściu. Liczby są argumentem w rozmowie, nie wyrokiem.
Nie widać w nich także tego, czego klient nie kupił. Odbiorca zamawiający wyłącznie towar promocyjny wygląda słabo, choć powodem może być brak oferty na resztę asortymentu. To pytanie zadaje się handlowcowi, nie systemowi.
Klient nierentowny
Nie musi oznaczać rezygnacji. Zwykle wystarcza zmiana warunków: minimum logistyczne, krótszy termin, korekta rabatu, ograniczenie liczby dostaw w tygodniu, przeniesienie części zamówień na kanał samoobsługowy.
Rozmowa oparta na liczbach
Negocjacje warunków prowadzone z wyliczeniem w ręku wyglądają inaczej niż prowadzone na wyczucie. Warto pokazać rozbicie na składniki, a nie jedną liczbę końcową — łatwiej wtedy uzgodnić, który element zmienić.
Ostrożność
Klient mało rentowny dziś bywa rosnący. Warto patrzeć na kierunek, nie tylko na stan. Pomaga w tym segmentacja klientów, która ustawia odbiorcę w grupie o podobnym zachowaniu, oraz obserwacja wczesnych sygnałów opisanych w tekście o utracie klientów.
Kiedy analiza nic nie zmieni
Gdy warunki są narzucone przez sieć handlową i nie podlegają negocjacji, wyliczenie potwierdzi tylko to, co i tak wiadomo. Ma wtedy sens jedynie jako podstawa decyzji o zmianie struktury asortymentu wysyłanego do tego odbiorcy — a to już pytanie o rentowność produktu.
