Zespół wsparcia rzadko jest przeciążony równomiernie. Zwykle problem polega na szczytach i na ciągłym przerywaniu pracy.
Rozkład w czasie
Poniedziałkowy poranek, pierwszy dzień po świętach, początek miesiąca. Znajomość rozkładu pozwala zaplanować obsadę, zamiast reagować.
Rozkład wyciąga się z własnych danych: liczba zgłoszeń w podziale na dni tygodnia i godziny, najlepiej z rozbiciem na tematy. Zwykle okazuje się, że szczyt nie jest przypadkowy, tylko wynika z rytmu firmy — z zamknięcia miesiąca, z dnia wysyłek, z terminu rozliczeń. To wiedza użyteczna nie tylko przy grafiku.
Przerywanie pracy
Zgłoszenie przychodzące co kilka minut uniemożliwia zajęcie się sprawą trudną. Podział na dyżur bieżący i pracę nad sprawami złożonymi rozwiązuje to lepiej niż zwiększanie zespołu.
Sprawy złożone mają jeszcze jedną cechę: po każdym przerwaniu trzeba do nich wracać od początku, bo kontekst przepada. Dlatego dwie osoby pracujące w rozdzielonych rolach zamykają więcej trudnych spraw niż trzy pracujące na wspólnej kolejce.
Co da się zdjąć
- sprawy proste do odpowiedzi automatycznej,
- wyszukiwanie rozwiązań w historii,
- czytanie długich wątków,
- klasyfikację i kierowanie,
- pisanie pierwszej wersji odpowiedzi.
Kolejność na tej liście nie jest przypadkowa co do ryzyka, ale jest odwrotna co do łatwości. Streszczanie długich wątków i wyszukiwanie w historii wdraża się najprościej i nikt tego nie widzi z zewnątrz. Automatyczne odpowiedzi są najbardziej widoczne i wymagają najwięcej ostrożności.
Zaległości
Rosnąca kolejka zwykle nie wynika z liczby zgłoszeń, tylko ze spraw utkniętych w oczekiwaniu. Warto je liczyć osobno.
Podział jest prosty: sprawy czekające na wsparcie, sprawy czekające na zgłaszającego i sprawy czekające na kogoś z zewnątrz. Tylko pierwsza grupa mówi cokolwiek o obciążeniu zespołu. Bez tego rozróżnienia rośnie liczba, której nikt nie umie zinterpretować, a zespół dostaje pretensje za cudze opóźnienia.
Praca ukryta
Zgłoszenia obsługiwane poza systemem — z rozmowy na korytarzu, z komunikatora. Nie widać ich w statystykach, a zajmują czas.
Nie da się jej zmierzyć wprost, ale da się ograniczyć: im mniej pracy kosztuje założenie zgłoszenia, tym rzadziej ludzie je omijają. Warto też mieć świadomość skali, zanim ktoś zacznie wyciągać wnioski o wydajności z samych liczb w systemie.
Gdzie zwiększenie zespołu jest jedyną odpowiedzią
Gdy większość ruchu to sprawy wymagające diagnozy, a nie odpowiedzi z historii. Żadne narzędzie nie zdejmie wtedy istotnej części pracy i lepiej to powiedzieć wprost niż wdrażać coś, co nie ma jak pomóc. Podobnie przy dyżurach poza godzinami pracy — dostępność człowieka jest kwestią obsady, nie oprogramowania.
Miara rozsądna
Liczba zgłoszeń na osobę dziennie z podziałem na złożoność. Sama liczba bez rozróżnienia myli.
