Kierownictwo nie potrzebuje umiejętności obsługi narzędzia. Potrzebuje umiejętności oceny, co jest realne, a co obietnicą bez pokrycia.
Inny zakres
Możliwości i granice, koszty, ryzyka, sposób oceny propozycji. Techniczne szczegóły nie są potrzebne i odbierają czas na to, co istotne.
To zajęcia dla osób, które będą podejmować decyzje o kolejnych krokach, a nie wykonywać zadania w narzędziu. Dlatego program układa się wokół pytań, które te osoby zadają: czy to się u nas przyjmie, ile to kosztuje w utrzymaniu, co się stanie, jeśli dostawca zmieni warunki. Kolejność wobec reszty zespołu opisuje kogo szkolić — kierownictwo idzie pierwsze.
Rozpoznawanie obietnic bez pokrycia
Kilka pytań, które warto zadać każdemu dostawcy: na jakich danych to sprawdzono, co się dzieje przy przypadku nietypowym, jaki jest koszt przy naszej skali.
Do tego dochodzi pytanie o sposób rozliczenia i o to, co jest gotowe, a co trzeba dopiero zbudować. Rozliczenie bywa oparte na stawce godzinowej albo na wycenie za projekt, zależnie od zakresu — i warto wiedzieć, który wariant proponuje dostawca oraz dlaczego. Tam, gdzie rozwiązania są gotowe, proste wdrożenia zamykają się w kilka dni; tam, gdzie trzeba budować od zera, harmonogram wygląda inaczej i powinno to być powiedziane wprost.
Ocena własnych pomysłów
Które zadania w firmie nadają się do wsparcia, a które nie. To ćwiczenie warte więcej niż cała część teoretyczna.
Najlepiej przejść przez listę własnych procesów i przy każdym rozstrzygnąć trzy rzeczy: czy dane są dostępne w postaci nadającej się do przetwarzania, czy zadanie powtarza się dostatecznie często i czy błąd da się wychwycić przed skutkiem. Brak którejkolwiek z tych rzeczy zwykle przesądza sprawę.
Ryzyka
Dane, odpowiedzialność za wynik, zależność od dostawcy, koszty rosnące z użyciem. Wymienione konkretnie, nie jako ogólne ostrzeżenie.
Do tej listy należy dopisać ryzyko organizacyjne: zespół, który nie wie, po co ta zmiana, wykona ją pozornie. Odpowiedź na najczęstsze pytanie zespołu należy do przełożonego i opisuje ją obawa o miejsce pracy przy wdrażaniu AI.
Własne doświadczenie
Godzina samodzielnej pracy z narzędziem daje więcej niż trzy godziny omówienia. Przełożony, który sam nie próbował, nie oceni propozycji.
Wystarczy jedno zadanie z własnej pracy: przygotowanie notatki, streszczenie długiego dokumentu, przejrzenie korespondencji. Chodzi o wyrobienie sobie zdania na temat tego, co narzędzie robi dobrze, a gdzie zawodzi — bez tego ocena propozycji opiera się wyłącznie na cudzych zapewnieniach.
Po czym poznać, że szkolenie zadziałało
Po pytaniach zadawanych dostawcom i po decyzjach o kolejności wdrożeń. Jeśli po zajęciach padają pytania o dane, koszt utrzymania i przypadki brzegowe, cel został osiągnięty. Miary dla całego programu opisuje pomiar efektu szkolenia.
