Ankieta zadowolenia mierzy, czy szkolenie się podobało. To nie jest to samo co pytanie, czy coś zmieniło.
Mierniki użyteczne
- czas wykonania typowego zadania przed i po,
- liczba osób stosujących narzędzie po miesiącu,
- liczba poleceń dodanych do wspólnego zbioru,
- liczba pytań kierowanych do eksperta wewnętrznego,
- przypadki zastosowania zgłoszone przez zespół.
Wystarczą dwa albo trzy z tej listy. Zestaw dziesięciu mierników nie zostanie zebrany ani razu. Warto wybrać takie, których dane i tak powstają przy okazji pracy — inaczej pomiar sam staje się dodatkowym zadaniem, które ktoś musi wykonać.
Pomiar przed szkoleniem
Bez niego nie da się wykazać żadnej zmiany. Wystarczy zmierzyć czas kilku typowych zadań.
Pomiar robi się prosto: kilka osób notuje, ile zajęło im wykonanie konkretnego zadania, przez kilka dni. Nie chodzi o precyzję, tylko o punkt odniesienia. Bez niego każda późniejsza dyskusja o efekcie kończy się na wrażeniach i nikt nie ma racji.
Moment pomiaru
Po miesiącu i po kwartale. Bezpośrednio po zajęciach mierzy się entuzjazm, nie nawyk.
Drugi pomiar jest ważniejszy od pierwszego. Po miesiącu działa jeszcze świeżość, po kwartale widać, co naprawdę zostało. Rozjazd między tymi dwoma odczytami jest zwykle informacją o brakującym utrwaleniu wiedzy, a nie o samym szkoleniu.
Pytanie o zastosowanie
„Do czego użyłeś tego w ostatnim tygodniu" jest lepszym pytaniem niż ocena szkolenia w skali. Odpowiedzi wskazują też tematy na kolejne zajęcia.
Pytanie warto zadać osobno, nie w formularzu. W rozmowie padają rzeczy, których nikt nie wpisuje: że narzędzie przydało się do czegoś zupełnie innego niż zakładano, albo że przestało być używane po jednej nieudanej próbie.
Brak efektu jako informacja
Jeśli nikt nie stosuje narzędzia, przyczyna leży w narzędziu, w organizacji pracy albo w szkoleniu. Warto ustalić która.
Rozróżnienie jest proste. Jeśli ludzie nie umieją — brakowało ćwiczeń. Jeśli umieją, ale nie mają kiedy — brakuje czasu w planie pracy. Jeśli umieją i mają czas, ale nie widzą sensu — problem jest w doborze zadań i nie naprawi go żadne kolejne szkolenie. Ten wątek rozwija po co szkolić zespół.
Czego nie mierzyć
Liczby zapytań na osobę i czasu spędzonego w narzędziu. Te wskaźniki rosną, gdy ktoś chce dobrze wypaść, i nie mówią nic o pracy. Mierzyć trzeba skutek, nie aktywność. Osoba, która rozwiązała zadanie jednym trafnym poleceniem, wypadnie w takim zestawieniu gorzej od kogoś, kto próbował dwadzieścia razy bez efektu.
Wnioski na kolejne
Które części były zbędne, których zabrakło, co uczestnicy zapamiętali. Każde kolejne szkolenie może być krótsze i celniejsze — z tego składa się program szkoleniowy rozłożony na dłużej.
