Prognoza mówi, co się prawdopodobnie stanie. Plan mówi, co zamierzamy zrobić. Podmienianie jednego drugim psuje oba.
W wielu firmach istnieje tylko jedna liczba, nazywana raz prognozą, raz planem, raz celem. Trafia do zamówień, do budżetu i do rozmów z handlowcami. Każde z tych zastosowań ciągnie ją w innym kierunku, więc ostatecznie nie nadaje się do żadnego.
Prognoza jest opisem
Ma być możliwie bezstronna. Prognoza dopasowana do oczekiwań przestaje służyć czemukolwiek.
Bezstronna nie znaczy wyliczona bez udziału ludzi. Znaczy tyle, że korekty wprowadza się z powodu wiedzy o rzeczywistości — zapowiedzianej promocji, znanego zamówienia, zmiany w asortymencie — a nie dlatego, że wynik komuś się nie podoba.
Plan jest decyzją
Może być ambitniejszy od prognozy, o ile towarzyszą mu działania, które tę różnicę uzasadniają.
Bez tych działań plan jest życzeniem zapisanym w arkuszu. Z nimi staje się czymś sprawdzalnym: jeśli wzrost ma pochodzić z nowego kanału sprzedaży, to po kwartale widać, czy ten kanał ruszył.
Różnica jako pytanie
Plan wyższy od prognozy o dwadzieścia procent wymaga odpowiedzi, skąd ta różnica ma się wziąć. To najbardziej użyteczna rozmowa w całym procesie.
Użyteczna, bo odbywa się przed okresem, a nie po nim. Rozmowa po fakcie zawsze kończy się szukaniem winnego, a rozmowa przed — konkretnymi działaniami albo urealnieniem planu.
Prognoza sprzedaży a cel handlowców
Cel wpływa na zachowanie i zwykle nie nadaje się jako podstawa zamówień. Zamawianie pod ambitny cel kończy się nadmiarem towaru.
Działa to też w drugą stronę. Jeśli od prognozy zależy premia, pojawia się pokusa jej zaniżania, żeby łatwiej ją przekroczyć. Każde powiązanie prognozy z wynagrodzeniem przesuwa ją w jakąś stronę — dlatego liczba służąca do decyzji powinna być wolna od takich zależności.
Kto przygotowuje
Prognoza z danych, plan z decyzji kierownictwa. Jeśli ta sama osoba odpowiada za obie, prognoza dryfuje w stronę planu.
W małej firmie rozdzielenie ról bywa niemożliwe. Wystarczy wtedy rozdzielić dokumenty i kolejność: najpierw zapisujemy, co wychodzi z danych, potem osobno, co zamierzamy zrobić. Sama kolejność załatwia większość problemu.
Zapis obu
Prognoza i plan zapisane osobno, a po okresie porównane z wykonaniem. Pokazuje to, czy problem leżał w przewidywaniu, czy w realizacji.
To rozróżnienie prowadzi do zupełnie różnych wniosków. Zły rachunek na poziomie prognozy sprzedaży naprawia się danymi i metodą. Niewykonany plan naprawia się działaniami handlowymi. Bez rozdzielenia obu zapisów firma zwykle poprawia to, co akurat łatwiej poprawić.
Kto tego potrzebuje
Różnicę najmocniej odczuwa zaopatrzenie, bo zamawia pod liczbę, na którą nie ma wpływu. Warto więc ustalić wprost, która liczba trafia do którego działu i w jakiej postaci.
