Każda firma prognozuje. Pytanie brzmi tylko, czy robi to na podstawie danych, czy na podstawie wrażenia jednej osoby.
Prognoza rzadko bywa osobnym dokumentem. Najczęściej siedzi w głowie właściciela albo zaopatrzeniowca i ujawnia się dopiero w chwili składania zamówienia. Problem w tym, że takiej prognozy nie da się sprawdzić ani przekazać komuś innemu, kiedy ta osoba idzie na urlop.
Decyzje wymagające prognozy
- ile towaru zamówić i kiedy,
- ilu ludzi zaplanować na zmianę,
- jaki zapas utrzymywać,
- czy wystarczy pieniędzy na zobowiązania,
- czy przyjąć duże zlecenie.
Każda z nich zapada niezależnie od tego, czy ktoś usiadł nad liczbami. Odłożenie decyzji też jest decyzją i też opiera się na jakimś założeniu o przyszłości — tylko niewypowiedzianym.
Koszt złej prognozy
Zamówione za mało to utracona sprzedaż. Za dużo to zamrożone pieniądze i towar do przecenienia. Obie strony da się policzyć.
Ten rachunek warto zrobić przed rozmową o narzędziach. Jeśli pomyłka kosztuje niewiele, bo towar się nie psuje, a dostawa trwa krótko, prognozowanie nie ma czego poprawiać. Jeśli brak pozycji oznacza, że klient kupuje gdzie indziej i już nie wraca, rachunek wygląda inaczej.
Prognoza nie musi być dokładna
Musi być lepsza niż to, co firma robi teraz. Poprawa o kilkanaście procent przy zamówieniach daje wymierną oszczędność.
To najczęstsze nieporozumienie na starcie. Ludzie oczekują, że prognoza będzie trafiać, a potem odrzucają ją po pierwszym nietrafionym miesiącu. Prognoza z definicji się myli — pytanie brzmi, o ile i czy mniej niż dotychczasowy sposób. Bez pomiaru błędu ta rozmowa sprowadza się do wrażeń i do tego, kto głośniej mówi.
Wyczucie ma swoje granice
Sprawdza się przy kilkudziesięciu pozycjach. Przy kilku tysiącach nikt nie jest w stanie pamiętać sezonowości każdej z nich.
Objaw przekroczenia tej granicy jest zawsze podobny: kilkanaście pozycji zamawia się świadomie, resztę odruchowo albo według stanu magazynowego. Nadmiar i braki narastają wtedy właśnie w tej reszcie, którą nikt się nie zajmuje, bo pozornie nic się w niej nie dzieje.
Prognoza jako punkt wyjścia
Liczba wyliczona z danych, korygowana wiedzą o rzeczach, których w danych nie ma. To zwykle najlepszy układ.
Model widzi historię. Nie widzi zapowiedzianej promocji, rozmowy z dużym odbiorcą ani informacji, że dostawca ma kłopot z produkcją. Człowiek widzi to wszystko, ale nie przeliczy kilku tysięcy pozycji tydzień w tydzień. Podział ról jest tu naturalny i decyzja i tak zostaje po stronie człowieka.
Kiedy prosta reguła wystarczy
Przy niewielkim, stabilnym asortymencie reguła „zamawiaj, gdy stan spadnie poniżej ustalonego poziomu" daje wynik porównywalny z modelem, a nie wymaga utrzymania ani wyjaśniania. Podobnie tam, gdzie przyszłość nie przypomina przeszłości: po zmianie profilu działalności albo wymianie asortymentu prognoza z historii opisuje firmę, której już nie ma.
Warto też od początku oddzielić prognozę od planu i celu sprzedażowego. To dwie różne rzeczy, odpowiadają na różne pytania, a mieszanie ich psuje obie.
