Raport ma odpowiadać na pytanie, przed którym ktoś stoi. Raport bez pytania jest zestawieniem liczb, które nikt nie wykorzysta.
Trzy rodzaje pytań
Czy coś wymaga reakcji dziś. Dlaczego liczba wygląda tak, a nie inaczej. Co się stanie, jeśli podejmiemy daną decyzję. Każde wymaga innego materiału.
Pierwsze pytanie obsługuje krótka lista pozycji albo jedna wartość z odniesieniem. Drugie wymaga rozbicia sumy na wymiary i dojścia do dokumentów źródłowych. Trzecie to zwykle analiza jednorazowa, a nie stały raport. Pomylenie tych potrzeb kończy się zestawieniem zbyt szczegółowym na codzienny rzut oka i zbyt płytkim, żeby wyjaśnić przyczynę odchylenia.
Koszt braku danych
Decyzje podejmowane na wyczucie, spory rozstrzygane głośnością argumentów, problemy zauważane po miesiącach. To wszystko da się przeliczyć na pieniądze.
Ten koszt nie pojawia się w budżecie, bo nie ma za niego faktury. Widać go dopiero, gdy ktoś policzy godziny idące co miesiąc na ręczne sklejanie zestawień, zamówienia utracone, zanim ktokolwiek zauważył brak towaru, oraz rabaty przyznane bez wiedzy o marży na danej grupie. Do tego dochodzą decyzje odłożone, bo nikt nie potrafił szybko podać podstawy.
Objawy, że raportowanie nie działa
- każdy dział podaje inną wartość tego samego wskaźnika,
- przygotowanie zestawienia zajmuje kilka dni,
- raporty są otwierane raz na kwartał,
- ważne pytania i tak trafiają do jednej osoby z arkuszem,
- dane trzeba ręcznie sklejać z kilku systemów.
Każdy z tych objawów ma inną przyczynę. Rozbieżne wartości biorą się zwykle z braku uzgodnionej definicji, o czym mówi osobno tekst o jednym źródle prawdy. Długie przygotowanie zestawienia oznacza, że dane nadal łączy człowiek, a nie proces. Raport otwierany raz na kwartał najczęściej nie odpowiada na żadne bieżące pytanie.
Raport zmienia decyzję albo jest zbędny
Warto zapytać, jaka decyzja zapadnie inaczej dzięki danemu zestawieniu. Brak odpowiedzi jest odpowiedzią.
Ten sam test warto stosować przy każdej prośbie o nowy raport. Czasem odpowiedź brzmi: nikt nie podejmie decyzji, ale ktoś chce mieć pewność, że nic złego się nie dzieje. Wtedy zamiast stałego zestawienia lepiej działa powiadomienie wysyłane dopiero po przekroczeniu ustalonej granicy. Bywa też, że pytanie padnie tylko raz; wtedy taniej jest zadać je bezpośrednio danym niż zbudować raport, który trzeba potem utrzymywać. Zestawienia powstałe bez tego pytania opisuje tekst o raportach, których nikt nie czyta.
Kiedy pulpit jest zbędny
W firmie, w której decyzje zapadają na jednej odprawie tygodniowo, pulpit nie ma czego pokazywać między spotkaniami. Jedno zestawienie wysyłane mailem w poniedziałek rano robi całą robotę i nie wymaga logowania. Pulpit zaczyna być potrzebny, gdy liczby zmieniają się szybciej, niż zapadają decyzje, albo gdy patrzy na nie kilka osób z różnych działów i każda potrzebuje innego wycinka. Do tego czasu ekran z kafelkami jest kosztem utrzymania bez odbiorcy.
Zacząć od kilku liczb
Trzy wskaźniki oglądane co tydzień zmieniają więcej niż czterdzieści raportów, których nikt nie otwiera.
Wybór tych kilku liczb jest trudniejszy niż zbudowanie wykresu i temu poświęcony jest osobny tekst o doborze wskaźników. Zasada praktyczna: zaczynamy od decyzji, które faktycznie zapadają co tydzień, i dopisujemy miarę do każdej z nich. Kolejne pozycje dokładamy dopiero wtedy, gdy ktoś zada pytanie, na które obecny zestaw nie odpowiada.
