Prognozowanie wdrożone jako osobny projekt analityczny kończy się plikiem, którego nikt nie otwiera. Musi wejść w decyzje, które i tak zapadają.
Poniższa kolejność nie jest przypadkowa. Najdroższe pomyłki biorą się z jej odwracania — z budowania modelu przed ustaleniem, komu ma służyć, i z liczenia na danych, których nikt wcześniej nie obejrzał.
1. Wybór decyzji
Nie „prognoza sprzedaży", tylko „propozycje zamówień dla grupy towarowej X". Konkretna decyzja, którą prognoza ma wspierać.
Wąski zakres na start jest zaletą, nie ograniczeniem. Jedna grupa towarowa i jeden odbiorca wyniku pozwalają dojść do końca i zobaczyć efekt, zanim firma zdąży się zniechęcić.
2. Przygotowanie historii
Dwa do trzech lat danych, z oznaczeniem braków towaru, promocji i zdarzeń nietypowych. Zwykle największa część pracy.
Największa i najczęściej niedoszacowana. Tu wychodzą zmiany indeksów, wycofane pozycje, zmiany opakowań i wszystko, co rozbija ciągłość. Warto zaplanować na to czas z góry, bo bez porządnej podstawy danych kolejne kroki nie mają sensu.
3. Punkt odniesienia
Zmierzenie dokładności metody dotychczasowej. Bez tego nie da się wykazać poprawy.
Punktem odniesienia bywa reguła „tyle co poprzednio" albo „tyle co rok temu", jeśli firma nie zapisywała dotąd żadnych prognoz. To wystarczy, żeby mieć z czym porównywać.
4. Metoda prosta najpierw
Średnia ruchoma z korektą sezonową. Często wystarcza i jest zrozumiała dla użytkowników.
Zrozumiałość ma tu wartość praktyczną. Metodę, którą da się wytłumaczyć w dwóch zdaniach, ludzie akceptują i korygują sensownie. Metody, której nikt nie rozumie, bronią wyłącznie jej autorzy.
5. Sprawdzenie na przeszłości
Prognoza wyliczona dla okresów minionych i porównana z wykonaniem. Tanie i rozstrzygające.
Pod jednym warunkiem: licząc dla danego okresu, wolno użyć tylko danych, które były dostępne wcześniej. Sprawdzenie na całej historii naraz zawsze wypada dobrze i nie mówi nic o tym, jak będzie w praktyce.
6. Wpięcie w decyzję
Propozycja zamówienia w systemie, z możliwością korekty i zapisem uzasadnienia.
Ten krok decyduje o powodzeniu bardziej niż wybór metody. Wynik musi trafić do narzędzia, którego firma używa, w postaci gotowej do zatwierdzenia.
7. Praca równoległa
Przez kilka okresów obok dotychczasowego trybu, z porównaniem wyników.
To najtańszy sposób na zbudowanie zaufania i na wychwycenie rzeczy, których nie widać w danych — nietypowych warunków u dostawcy, ustaleń z klientami, wewnętrznych reguł, których nikt nigdy nie spisał.
8. Pomiar i korekta
Dokładność, udział propozycji przyjmowanych bez zmian, poziom braków i zapasu. Co miesiąc.
Cztery miary, z których żadna sama nie wystarcza. Sam błąd prognozy nie mówi, czy firma na tym zarabia; sam poziom zapasu nie mówi, jakim kosztem spadł.
Najczęstszy błąd
Budowanie zaawansowanego modelu przed sprawdzeniem, czy metoda prosta wystarcza. W większości firm wystarcza.
Drugi w kolejności to wdrażanie prognozy dla całego asortymentu naraz, łącznie z pozycjami, których przewidzieć się nie da. Kończy się to oceną całości przez pryzmat najgorszej grupy.
