Brak jest kosztem podwójnym: zużytego materiału i czasu, który trzeba poświęcić ponownie. Rzadko bywa policzony.
Rodzaje
Brak nieodwracalny, brak do poprawy, odpad technologiczny. Trzy różne koszty i trzy różne reakcje. Pierwszy jest stratą pełną. Drugi kosztuje dodatkowy czas i miejsce w harmonogramie. Trzeci jest wpisany w technologię i powinien siedzieć w normie, a nie pojawiać się jako niespodzianka.
Mieszanie tych trzech kategorii w jednej pozycji „straty" sprawia, że zestawienie niczego nie tłumaczy. Rozdzielenie ich jest zwykle pierwszą i najtańszą zmianą, jaką można wprowadzić.
Rejestrowanie
Na zlecenie, z podaniem operacji i przyczyny. Zbiorcze odpisanie na koniec miesiąca niczego nie wyjaśnia. Zapis musi być krótki, bo powstaje w trakcie pracy: numer zlecenia, operacja, ilość, przyczyna z zamkniętej listy. Lista przyczyn powinna być krótka i zrozumiała dla operatora, inaczej wszystko wyląduje w pozycji „inne".
Rejestracja braków jest częścią tego samego strumienia danych co kontrola jakości. Jeśli kontrola już zapisuje wyniki pomiarów, dopisanie ilości odrzuconych sztuk nie jest osobnym przedsięwzięciem.
Przyczyny
- jakość surowca,
- ustawienie maszyny,
- błąd w dokumentacji,
- zużycie narzędzia,
- pośpiech przy terminie.
Ostatnia pozycja jest najtrudniejsza, bo wskazuje na decyzje kierownictwa, a nie na hale. Zlecenia realizowane pod presją terminu zwykle mają inny udział braków niż pozostałe i to widać w danych, o ile ktoś zechce spojrzeć.
Koszt poprawki
Bywa wyższy niż wykonanie od nowa. Warto to policzyć, zanim zapadnie decyzja. Do rachunku wchodzi czas operacji, zajęte stanowisko i przesunięcie innych zleceń, a nie sama robocizna. Poprawka wykonana na wąskim gardle kosztuje zdolność całej firmy, choć w rozliczeniu wygląda niewinnie.
Analiza w czasie
Udział braków według wyrobu, maszyny i zmiany. Różnice wskazują konkretną przyczynę. Trzy przekroje wystarczą, żeby zawęzić poszukiwania z całej hali do jednego stanowiska albo jednej partii surowca. Bez rejestracji na zlecenie żaden z tych przekrojów nie jest możliwy.
Braki wchodzą też do rachunku rentowności. Wyrób, przy którym część produkcji regularnie idzie do odpadu, ma inny koszt wytworzenia, niż wynika z normy, i to jest różnica, która potrafi zmienić decyzję cenową.
Cel
Nie zero braków, tylko znajomość ich poziomu i przyczyn. Dopiero to pozwala je ograniczać świadomie. Dążenie do zera bez danych kończy się zwykle tym, że braki przestają być zgłaszane, a nie tym, że przestają powstawać.
Warunek wstępny jest jeden i dotyczy nie systemu, tylko podejścia. Zgłoszenie braku nie może kończyć się szukaniem winnego, bo wtedy dane przestają napływać w ciągu kilku tygodni. Rejestracja braków ma służyć procesowi, nie ocenie ludzi, i musi to być powiedziane wprost przed uruchomieniem, a nie po pierwszym trudnym zestawieniu. Dane, którym nikt nie ufa, są gorsze niż ich brak, bo prowadzą do decyzji opartych na fikcji, a jednocześnie kosztują czas na hali. Zestawienie oparte na rozliczeniu zużycia materiałów pozwala dodatkowo sprawdzić, czy zgłoszone braki zgadzają się z tym, co faktycznie zeszło ze stanu.
Kiedy nie warto tego rozbudowywać
Przy wyrobach o znikomej wartości jednostkowej szczegółowa ewidencja braków kosztuje więcej niż same straty. Wystarczy pomiar zbiorczy i reakcja, gdy poziom wyraźnie odbiega od zwykłego.
