Firma usługowa może mieć rosnące obroty i malejący zysk. Bez rentowności na zleceniu tego nie widać.
Co wchodzi w koszt
- czas pracy techników,
- dojazd i eksploatacja pojazdu,
- materiał i części,
- sprzęt wykorzystany przy zleceniu,
- poprawki i powtórne wizyty.
Do tego dochodzi czas biura poświęcony na przyjęcie zgłoszenia, umówienie i rozliczenie. Nie trzeba go przypisywać co do minuty, ale warto ująć go jako narzut, bo przy drobnych zleceniach bywa istotną pozycją.
Skąd biorą się dane
Z rejestracji czasu i z przypisania materiałów i części do zlecenia. To dwa zapisy powstające w trakcie pracy, nie osobna ewidencja tworzona na potrzeby analizy. Jeśli którykolwiek z nich jest prowadzony niedbale, wynik zlecenia jest zgadywanką i lepiej tego nie nazywać rentownością.
Porównanie z wyceną
Po każdym zleceniu. To jedyny sposób poprawiania trafności wycen. Porównanie ma sens tylko wtedy, gdy wycena była rozbita na pozycje — inaczej wiadomo, że wyszło gorzej, ale nie wiadomo gdzie. Więcej o samym rozbiciu mówi artykuł o wycenie usługi.
Rodzaje prac
Rentowność różni się między rodzajami zleceń. Część usług bywa systematycznie nierentowna. Zestawienie w podziale na rodzaje prac jest zwykle pierwszym raportem, który zmienia decyzje właściciela — bo pokazuje, że firma najwięcej pracy wkłada w usługi, na których zarabia najmniej. Warto zestawiać także według klientów i według wykonawców, bo przyczyny bywają różne.
Poprawki
Powtórna wizyta zwykle wywraca rentowność zlecenia. To argument za dokładnością za pierwszym razem. Koszt poprawki musi wracać do pierwotnego zlecenia, a nie lądować w kosztach ogólnych. Inaczej analiza pokazuje zlecenia ładniejsze, niż były w rzeczywistości, i nie wskazuje miejsc, w których coś idzie nie tak.
Drobne zlecenia
Dojazd bywa większy niż praca. Minimalna wartość zlecenia albo opłata za dojazd rozwiązują to wprost. Alternatywą jest grupowanie drobnych spraw w jednym rejonie w wyznaczone dni, co zmniejsza udział dojazdu w koszcie. Trzecia droga to po prostu nieprzyjmowanie takich zleceń — decyzja niepopularna, ale czasem najbardziej uczciwa wobec własnego zespołu.
Wnioski
Zmiana cennika, zmiana zakresu usług albo poprawa organizacji. Analiza ma prowadzić do jednej z tych decyzji. Jeśli po przeglądzie zestawień nic się nie zmienia, koszt zbierania danych jest ponoszony bez efektu. Przegląd rentowności w stałym rytmie, na przykład raz na kwartał, z konkretnym postanowieniem na koniec, jest wart więcej niż codzienny podgląd, na który nikt nie patrzy.
Ograniczenia
Pojedyncze zlecenie o złym wyniku nie mówi nic — mogło trafić na trudny obiekt. Wnioski wyciąga się z grup: rodzajów prac, klientów, okresów. Warto też pamiętać, że nie każde zlecenie ma zarabiać. Prace wykonywane w ramach relacji z ważnym klientem albo wejście w nowy rodzaj usług mogą być świadomie nierentowne, o ile jest to decyzja, a nie przypadek.
