W firmie usługowej niewykorzystana godzina przepada bezpowrotnie. Obłożenie jest tu podstawowym wskaźnikiem.
Pomiar obłożenia
Udział czasu spędzonego na zleceniach w całym czasie pracy. Zwykle niższy, niż się zakłada. Żeby ten wskaźnik miał sens, potrzebna jest rejestracja czasu na zleceniach, a nie szacunek z grafiku. Grafik pokazuje, co zaplanowano; obłożenie pokazuje, co się wydarzyło. Różnica między jednym a drugim jest najciekawszą liczbą w całym zestawieniu.
Rozkład w czasie
Zlecenia nie rozkładają się równomiernie. Planowanie według średniej daje kolejki w szczycie i przestoje poza nim. Sezonowość w usługach jest zwykle wyraźna i powtarzalna, więc daje się przewidzieć z historii zgłoszeń. To pozwala rozłożyć prace planowane tak, żeby nie zderzały się z okresem awarii, i zaplanować urlopy poza szczytem.
Umiejętności
Nie każdy może wykonać każde zlecenie. Planowanie bez uwzględnienia kwalifikacji tworzy sztuczne wąskie gardła. Jeśli jeden rodzaj prac wykonuje wyłącznie jedna osoba, to ona wyznacza tempo całej firmy i jej nieobecność zatrzymuje część zleceń. Widać to dopiero w zestawieniu obłożenia w podziale na osoby i rodzaje usług.
Dojazdy
Grupowanie zleceń według lokalizacji. Największa oszczędność przy pracy w terenie. Warunkiem jest kompletny adres przy każdym zleceniu i wiedza o tym, które prace mają sztywny termin, a które da się przesunąć w obrębie tygodnia. Bez tego podziału nie ma czym manewrować przy układaniu tras.
Przeciążenie
Grafik wypełniony w stu procentach rozjeżdża się przy pierwszym opóźnieniu. Rezerwa jest częścią planu. Skutki przeciążenia widać nie od razu: najpierw rosną nadgodziny, potem spada jakość dokumentacji, na końcu pojawiają się reklamacje. Wszystkie trzy sygnały pochodzą z tej samej przyczyny i warto je czytać razem.
Zlecenia pilne
Miejsce na nie zarezerwowane z góry. Wciskane w pełny grafik przesuwają wszystkie pozostałe. Ile miejsca zostawić, wynika z historii zgłoszeń awaryjnych — jeśli pojawiają się codziennie, rezerwa musi być stałą pozycją w harmonogramie, a nie decyzją podejmowaną rano.
Skąd biorą się dane
Z tych samych zapisów, które powstają przy zleceniach: czasu rejestrowanego podczas pracy w terenie, dat i stanów zleceń, przypisania wykonawców. Nie potrzeba osobnej ewidencji na potrzeby planowania. Potrzeba natomiast konsekwencji — dane niepełne za połowę miesiąca dają obraz gorszy niż brak obrazu, bo skłaniają do fałszywych wniosków.
Czego to nie załatwi
Podniesienie obłożenia nie jest celem samym w sobie. Firma pracująca bez rezerwy ma wysoki wskaźnik i rozsypujące się terminy. Sensowny cel to stabilny poziom z zaplanowanym marginesem, przy którym da się dotrzymywać obietnic. Wskaźnik jest narzędziem do rozmowy o organizacji pracy, nie oceną ludzi. Użyty do rozliczania konkretnych osób szybko przestaje pokazywać prawdę, bo ludzie zaczynają raportować to, co dobrze wygląda.
Decyzje, do których to prowadzi
Zatrudnienie kolejnej osoby, przesunięcie kompetencji między technikami, ograniczenie obszaru działania albo rezygnacja z części zleceń. To są jedyne sensowne wyjścia z sytuacji, w której obłożenie stale wychodzi za wysokie lub za niskie. Zestawienie samo w sobie niczego nie zmienia — musi kończyć się jedną z tych decyzji.
