Horyzont prognozy wyznacza czas potrzebny na reakcję. Prognoza na okres krótszy niż czas dostawy nie pozwala nic zmienić.
To znaczy, że horyzontu nie wybiera się dowolnie. Wynika on z tego, ile trwa najwolniejszy krok, na który prognoza ma wpływ. Wszystko poniżej tej granicy jest ciekawe, ale niedecyzyjne.
Reguła
Horyzont co najmniej równy czasowi reakcji. Przy zamówieniach to czas dostawy, przy obsadzie — okres planowania grafiku.
Czas reakcji trzeba liczyć od decyzji do skutku, a nie od wysyłki zamówienia. Wchodzi w to zebranie potrzeb, uzgodnienie z dostawcą, transport, przyjęcie na magazyn i wprowadzenie na stan. Firmy zwykle zaniżają tę wartość, bo pamiętają deklarację dostawcy, a nie rzeczywisty przebieg.
Dokładność spada z czasem
Prognoza na tydzień jest znacznie pewniejsza niż na kwartał. To naturalne i trzeba to komunikować odbiorcom.
Trzeba to też komunikować od pierwszego dnia, a nie dopiero wtedy, gdy odległy okres okaże się chybiony. Odbiorca, który wie, że dalsza część prognozy jest orientacyjna, korzysta z niej rozsądniej niż ten, któremu podano wszystkie okresy z jednakową pewnością siebie.
Różne horyzonty do różnych decyzji
Tydzień do obsady, miesiąc do zamówień, rok do planowania zakupów strategicznych i budżetu.
Wszystkie powinny wynikać z jednego wyliczenia, tylko przedstawionego inaczej. Osobne prognozy przygotowywane pod każdą decyzję rozjeżdżają się szybciej, niż ktokolwiek zdąży to zauważyć, i kończą się sporem o to, która liczba jest prawdziwa.
Prognoza krocząca
Aktualizowana co okres, obejmująca stałą liczbę okresów naprzód. Lepsza niż plan roczny ustalony w styczniu i niezmieniany.
Zaleta jest praktyczna: horyzont nie kurczy się w miarę upływu roku. Przy planie rocznym w listopadzie widać już tylko dwa miesiące naprzód, czyli dokładnie wtedy, gdy zamówienia na kolejny sezon są składane. O rytmie odświeżania prognozy decyduje cykl decyzji, nie kalendarz księgowy.
Nadmierny horyzont
Prognoza na trzy lata w branży zmieniającej się co kwartał jest ćwiczeniem. Warto ograniczyć się do okresu, w którym cokolwiek da się powiedzieć.
Sprawdzenie jest proste: policzyć błąd prognozy osobno dla każdego kroku naprzód. Zwykle widać moment, od którego wynik przestaje być lepszy od najprostszej reguły. Dalej nie ma sensu iść — poza sytuacją, gdy decyzja i tak wymaga jakiegoś założenia, na przykład przy umowie długoterminowej.
Przedział zamiast liczby
Przy dłuższym horyzoncie sensowniej podawać zakres. Pojedyncza wartość sugeruje precyzję, której nie ma.
Zakres zmienia też charakter rozmowy. Zamiast sporu o to, czy wyjdzie tyle czy tyle, pojawia się pytanie, co zrobimy przy dolnym końcu i co przy górnym. To pytanie prowadzi do konkretnych decyzji o zapasie i zobowiązaniach.
Kiedy horyzont nie ma znaczenia
Jeśli towar jest dostępny od ręki, a uzupełnienie zajmuje dzień, cała rozmowa traci wagę. Wtedy wystarczy reguła oparta na bieżącym stanie, bez przewidywania czegokolwiek. Podobnie przy pozycjach zamawianych sporadycznie, gdzie sygnałem jest zapytanie klienta, a nie wyliczenie.
